2004 年以来，轿车车桥厂党政通过开展用户满意工程，集思广益，打破常规，以管理创新为突破口，挖潜增效，释放生产潜能，实施了一系列有益企业发展的措施，全力以赴确保今年生产任务的完成。??

　　——以用户满意工程为载体，形成用户满意工作链。在全厂范围内进行了“让用户满意，从身边的每一项改进做起，用行动赢得市场”的大讨论活动。车间的管理层和班组建立完善了用户链，将工作列入《用户满意主题活动项目表》，进行考核，层层落实，并形成了技术改进、管理优化的工作网络。??

　　——以管理创新为突破口，提高劳动生产率和生产能力。各车间根据生产现场的实际情况，针对影响劳动生产效率和产能的瓶颈口作了深入的分析与研究，改变了传统的管理模式。通过开展管理创新活动，促进了车间现场管理、人员素质、技术、物流等各方面能力的提高，不仅提高了劳动生产率，确保完成生产计划，而且车间的劳动力资源配置更合理，且具有针对订单灵活调整的能力。??

　　——以提高岗位技能为基础，实现个人素质与企业效能的“双赢”。?ト纾鹤芭涑导湓诘髡?班组工作量的管理创新中，必须要解决员工在跨线生产中一岗多能、多品的难题。由于在一条装配线上往往要装配多种产品，所以员工实现跨线生产的难度将是原先一岗多能的数倍。针对这一矛盾，车间加强班组长的示范作用，积极为员工创造学习和轮训条件，沟通员工思想，将一个个原来单线生产的班组培养成“多线全能”班组。员工个人岗位技能的提高，使车间的管理创新工作得以开展，提高了产能。在个人效益和作息调整上也得到了良性回报，从而促进了员工的学习热情，形成企业发展与员工素质提高的“双赢”局面。??

　　——以效益激励机制为动力，创造企业发展的良性循环。在车间进行管理创新、资源调整的同时，正建立健全效益激励机制，在考核上对生产、质量指标完成出色的班组进行嘉奖，通过经济杠杆作用，激活员工的工作热情，带动车间产能的进一步攀升。以三车间为例，在形成生产小组集体考核制度后，三人能够完成以前四人的工作量，生产的积极性和质量意识有所提高，车间组成新班组增强工作力度，确保生产任务的顺利完成。??