实现生产自主品牌汽车的目标，实质上就是以自主产品开发项目为载体，实现和形成自主品牌汽车的开发和经营能力。

　　产品开发是包括市场、品牌、设计、试制、试验、工艺、质量、采购、制造、成本控制和营销在内的产品实现过程和系统管理工程。产品开发不同于产品设计，产品设计只是产品开发的一个环节，产品设计可利用社会资源，而产品开发的各环节皆应自主控制管理。因此要发展成为在技术开发上具有核心竞争力的大型汽车集团，就必须再造开发流程，完善产品开发链，建立卓越的自主开发技术管理体系和经营体系。开发过程更是经营过程。开发经营需要体系保证、人才底蕴和资源支持，而我国汽车大集团往往在自主开发上存在制度缺陷，结构缺损和角色缺位，这就需要我们重新思考战略，确立自主品牌开发的经营主体。以推动集团自主发展，规模提升，跨国经营和科技强身的实现。

　　“以市场换技术”战略的成功，使我国的三大汽车集团崛起。但“以市场换技术”战略不是静态的技术进步战略，完全可以提升扩展，与时俱进。例如上汽在推进技术联盟方面实施“以竞争求技术”战略，与多家著名跨国汽车集团竞争合作，增加博弈的“筹码”，并积极有效地推进零部件系统和整车自主开发，取得较好的效果。

　　合资企业对自主品牌开发的“技术溢出”更是明显：一是合资使我国的汽车产量、质量迅速提高，缩短了技术上与国际先进水平的差距，初步掌握了轿车自主开发技术，许多车型一上市就实现了质量、技术与国际同步。二是合资企业对汽车产业链的影响日益凸显。强制性的国产化要求，带动和发展起一大批优秀的零部件企业。汽车大集团内合资企业的外方母公司的“中国战略”，将其原有的客户链模式复制到中国各地，大大提升了中国汽车产业链的整体水平。三是合资企业产品开发和技术转移，推动了国有汽车企业的技术进步。同时，随着人才和知识的流动，合资企业人员、技术、管理、理念对国有企业有“溢出”贡献。

　　合资企业技术开发不可能复制外方母公司的现成经验，而必须通过在合资过程中的不断实践和探索，逐步走出自己技术创新路子，才能适应进入WTO后竞争环境的生存和发展。

　　上海大众的桑塔纳3000超越者和上海通用的君威、凯越均符合一定意义的“自主”要求。超越者的意义在于，此款车由上海大众为主改进。改进的部分不仅仅是简单的配置，而在于底盘系统的优化，而且车型外观比以前都有较大改动。上海通用将别克完全赋予了属于中国的品牌内涵。这个品牌内涵的背后是针对中国市场和中国消费习惯对产品的大量改进。合资企业车型的本土化改进已经被中国市场广泛认同。

　　合资是汽车大集团成功的重要因素。经过了多年的合资生产，我们已经对自主开发和自主品牌有了更深刻、更广义、更宽容的理解，自主开发无论在中国还是在世界汽车工业中都应该是一个多元化的概念，是一个集成的概念。

　　合资不是权宜之计。随着市场全球化，投资自由化和技术资源的多元化和流动性，我们进入了无国界经营时代。与跨国公司建立战略联盟或可持续合作，成为国家发展的长远战略。合资方式是全球化与本土化开发的平衡点。通过合资，我们可以站在跨国公司巨人的肩膀上，整合国际、国内优势资源，把别人的优势变为自己的优势，在短时间内形成集团有竞争力的自主开发核心技术。通过合资可以引进先进技术和管理，广泛开展国际经济技术合作，将对外开放和自主发展相结合，全面促进自主开发。

　　合资不应成为自主品牌的障碍。一方面，随市场竞争加剧和用户消费成熟，中国汽车产品竞争呈现细分化和多品种化趋势。合资企业依赖外方母公司开发产品的生存方式已难以维持，环境压力迫使合资企业也必须开发适应本土化的自主知识产权的产品。另一方面，根据国外汽车战略联盟的成熟经验，自主品牌产品完全可以在合资模式下创立，如著名的新联合汽车制造公司NUMMI案例。NUMMI是通用汽车和丰田汽车各出资50%在美国建立的合资汽车公司，公司主要品牌产品有Toyota Corolla、Toyota Tacoma和Pontiac Vibe。引人注目的是通用和丰田的品牌在合资企业中并存。美国人对Corolla和Tacoma不持偏见，认同它们为合资企业NUMMI的品牌，也为美国的本土品牌。因此，我们要重视合资与自主品牌开发的关系，千万不能把自主开发狭隘化。

　　为提升自主开发能力，早日实现拥有自主品牌、自主知识产权车型的目标，汽车大集团应凸现和完善自主产品开发经营主体和开发链，并根据实际情况和国外成熟经验，探索具有自己特色的自主开发路线，选择和考虑多元的开发策略和多种开发途径：

　　1.世界汽车产业格局经过合并、重组和分化，其中一度新兴的企业或走向没落，或希望另谋出路。我们应利用世界汽车产业重组的机遇，寻找自主开发的机会。通过收购买断技术和品牌，获取快速实现集团自主开发和自主品牌发展的捷径。

　　实行购并，管理不能缺位。国内外汽车产业购并重组的经验显示，实行购并重组，无论是控股还是收购，母公司必须要有管理技术输出，不但要有新的、适应当地文化背景的管理理念，还要有一支观念创新的管理人才队伍。

　　2.汽车大集团下属的合资企业经过多年的发展，拥有了技术中心并积累了一定的汽车设计与开发经验。合资企业自主开发的车型和品牌是双方知识、理念和经验的融合，具有中外方母公司的文化底蕴，是合资双方享有产权的本土化品牌。这在国际汽车行业中不乏此类案例。

　　NUMMI案例具有可借鉴的经验。我国汽车大集团与跨国汽车集团双方投资的股比均等的合资企业，完全有能力也有可能采取NUMMI的品牌模式来拥有自己的品牌份额。

　　还可考虑筹建新的合资企业，规划和定义双方的技术和品牌。新的合资企业成立伊始就推出完全可以归属于中国汽车集团的自主品牌或本土品牌。

　　将现有品牌融入合资企业生产，也不失为一条有效途径。例如，“凤凰”牌原来为著名品牌，一度在全国引起轰动。完全可以利用这著名品牌加以提升推广，并作为上汽集团的自主品牌融入到合资汽车企业中进行生产上市。

　　3.自主开发可以采取共用平台策略。集团可以通过购买、租用其他企业的平台和产品技术，或利用现有合资企业的平台和生产能力，实现自主开发。从国际惯例看，为降低成本，共用平台战略不仅局限在战略联盟之间，在竞争对手之间时有发生。

　　通过深化战略合作，引进国外技术，采购国外汽车公司的成熟平台、成熟技术，包括投资国外设计公司，开展自主品牌开发，开发速度快，风险小，效果较佳。

　　4.所谓的依靠自身力量自主发展其实就是独立开发，或称具有自主知识产权的自主品牌产品开发。汽车大集团的开发体系可以充分利用国内外资源实现完全意义上的自主产品开发。

　　自主开发的设计也可委托专业设计公司进行，集团自主开发系统承担技术管理和开发管理，将产品开发的硼U和决策权掌握在自己手里，同时集团的技术人员可与专业设计公司一道从事产品的设计开发，更有利于自主开发能力的形成。

来源:《汽车工业硏究》朱盛镭